作者：周欣欣同学
来源：老虎社区
 
善弈者通盘无妙手。王兴曾在采访中这么形容其竞争之道。美团十年，每一步正如王兴所言，看似波澜不惊，实则积势于点滴，稳胜制敌。
 
一、全面盈利，规模效应引质变
 
8月底， $美团点评-W(03690)$ 公布2019年第二季度的财报，首次实现整体盈利，使得美团成为中国互联网市值第三的公司。
 

 
时逢美团上市一年之计（美团上市与2018年9月20日），股价再创新高。
 

 
第二季度美团点评营收227亿元，同比增长50.6%；平台交易总额（GTV）1592亿元，同比增长28.7%。由于业务规模持续扩张，餐饮外卖毛利率持续改善以及新业务亏损收窄，美团迎来全面盈利的转折点，取得商业模式的突破性进展，这意味着美团点评的“Food+Platform”战略，真正走向了令人信服的现实。
 

 
数据显示，美团点评二季度毛利率35%，实现毛利79亿元人民币，经调整EBITDA为23.3亿元人民币，经调整净利润为14.9亿元人民币。
 

 
财务指标亮丽的背后是运营指标的强有力支撑。期内12个月，美团为590万商家和4.2亿的用户提供服务，每位交易用户平均年度交易笔数增长至25.5笔。第二季度，通过美团点评下单的餐饮外卖达20.85亿笔。
 

 

 
在生活服务领域，通过高频的餐饮外卖业务，美团牢牢扎下 “互联网+”的根基，实现了强大的规模经济效益，真正成为了一个与我们生活息息相关的平台级存在。
 
二、美团改变的生活和将要改变的产业
 
“过去我想吃庆丰包子，要开车过去，现在有人直接送过来”。
 
— 投资人博实认为，作为一家平台级公司，美团不仅有效扩大了餐饮行业的半径，提升了行业管理效率；与此同时，也极大地促进了C端用户的生活便利程度。
 
从时间线来看，2003年，大众点评上线餐厅点评，使得消费者在选择餐厅时有参考有反馈；2010年，美团推出团购，使得消费者可以用更优惠的价格购买中意的商品服务；2012年，美团代售电影票（后更名猫眼电影），让消费者在看电影时不再需要去排队买票，热门电影提前买票预先选座；2013年底，美团又正式上线外卖业务，在用户和餐厅之间，构筑了新的消费场景。
 
以往餐厅只能通过提高上座和翻台率增加销售额，现在，他们多了一种不占用到店面积却依然提高坪效的外卖环节，使得我们能在日常生活中，随处见到“美团黄”的身影。
 

图片来自uisdc
 
社会价值层面来看，美团强大的配送及地推业务，其实也有效吸纳了就业。此前美团研究院发布的《城市新青年：2018外卖骑手就业报告》就显示，2018年，有270多万骑手在美团外卖获得收入，比2017年增加近50万，其中有67万来自贫困县。
 
此外，近年来，美团还发力2b业务——比如大平台集中采购，保障商家的食品安全；对标斗米，上线“馒头直聘”，帮商家招到更好的人才等等，致力于从产业链等诸多环节，为商家和企业提升效率。
 
三、美团核心优势：运营效率和规模
 
“一个朋友去美团负责单车业务，看他发的朋友圈，凌晨的街头，天微微亮，一排单车。照片拍得特别美，但活干得很辛苦。”投资人Leon在接受我们采访时这样说道。
 
本质上来说，美团做的，确实也是一门“很苦”的生意。
 
一方面，其业务属于人力密集型，而从业者素质又相对较低。这个时候，如何能以高效和低成本的方式，管理起这么庞大的规模，对于公司来说，就是不小的挑战；
 
另一方面，外卖是低毛利业务，唯一胜在高频。按照王兴在电话会议上的说法，“中国大概有8亿6千万城市人口，每人每天吃三顿饭，每天就是25亿顿，美团只占据了其中不到2%的市场” 。
 
而从商业模式的角度来看，我们一般会认为，毛利/净利率高的生意，比如茅台，是天然有优势的商业模式。像美团这样的生意，其核心壁垒可能在于“运营效率+规模”。
 
简单来说，一则，管理者需要从人性的角度理解员工；此外，公司也要有基于数据和算法的体系，包括设定奖惩等制度框架。Leon举了个上班途中的例子，“一堆美团员工在开会，中间发言的那个人，一看就是小领导，聊天用的也是配送员熟悉的语言”，“因为你要跟这些人打交道，必须要用更接地气的沟通方式。”他说。
 
以一种高效和低成本的方式，将整个体系运作起来，这是美团最终能从千团大战中胜出的原因。而通过外卖、打车这种高频业务，再去带动教育等低频业务，最终形成规模优势，则是美团这家公司当下的核心壁垒。
 
而平台一旦产生了规模优势，它就会像黑洞一样，持续吸入市场份额。尽管竞争还在持续，但市场的天平，已向美团大幅度倾斜。从第二季度的财报看出，饿了么在大规模补贴的情况下，收入不及美团的一半，外卖市场正在走向721的格局，即行业老大占据70%市场份额，老二占据20%，其他瓜分剩下的10%。
 
四、王兴的韧劲，美团的基因
 
“美团至少完成了五次以上的后发先至。”梁宁老师曾在对外演讲中这样说道。
 
美团做团购的时候，国内团购网站已经有5000家。美团开始入侵外卖业务的时候，饿了么已经做了5年有余。团购、电影票、酒店、外卖、门票等业务，美团都不是最早尝试的那家，但美团都坚持到了最后。
 
回溯这家公司的历史包括核心竞争力，我们认为，除了上文提及的运营效率和规模优势之外，王兴这个人，也非常有值得提及的必要。
 
王兴是连续创业者，美团之前曾做过校友网、饭否等多个项目，均未成功。外界评价他的时候，常常会认为他身上有一股“韧劲”，正如他在采访中所说，“战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。”这句话可能也是他最好的写照。
 
但同样是煎熬和忍耐，我们看到，大众点评此前做了十年，汇集了国内大量的一手餐饮资讯，却在团购大战中败北，最终被美团收购。也就是说，很多时候煎熬和忍耐并不一定能获得战争中的成功。某些时候，也需要搏一把的勇气。
 
比如大众点评这样的产品，可能历史包袱太重；而王兴，作为一个屡败屡战的创业者，其性格优势又在于，随时可以清零，再来一局。用王兴自己的话来说，就是所谓的“有限游戏和无限游戏”。
 
某门户主编在接受老虎采访时认为，王兴并不像媒体报道中那么“有想象力”，“也没有特别多创新”，但“他胜在韧性很强，进去以后摩拜都能赚钱，送青菜都能赚钱，钱一分一分赚出来，很辛苦，这种竞争弹性是非常强的。”
 
一位美团已离职员工在接受老虎采访时也表示，自己虽然也能看到这家公司的一些短板，但她仍将长期持有美团股票。因为在她和整个公司接触的过程中，她发现，这家公司的“那种干劲和能力，令人印象深刻。”